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司令员不需要一把更好的突击步枪:如何让员工助推企业数字化转型

时间:2021-09-17 02:02来源:未知 作者:admin 点击:

  五常市副市长许庆武:公民维权应为极,在接触了很多数字化转型的企业后,发现一个共同的问题,就是公司 CEO 都非常重视,但是数字化转型却没有达到预期的效果,甚至过了一两年后整个数字化转型还停留在 PPT 层面,尝试了几个项目效果也不尽理想。

  麦肯锡的一份报告 1 回答了这背后可能的原因。在这份针对 1657 位受访者的调查中,揭示出虽然 CEO 仍然是对数字化转型影响最大的角色,但是真正让成功数字化转型项目脱颖而出的关键却是一线员工及其经理的参与。

  无独有偶,在 MIT Sloan Management Review 的一篇文章 2 中,作者提到从过去十年的数字化转型中学到的最重要一点就是:员工既有可能成为数字化转型的最大阻碍,也可以是成功转型的最大助推力。

  我想造成员工参与不够这种现象的原因也很容易理解,特别是对于那种一言堂的公司来说尤其如此。好在不少公司已经意识到这个问题,逐步重视员工体验在数字化转型中的作用。在《The New Elements of Digital Transformation》这篇文章中,员工体验被列为数字化转型涉及的 5 大类关键要素中的一类。

  而在 2014 年的这个模型中,员工体验还只是 运营过程 中的一个要素。

  但是,重视归重视,那到底如何做才能充分调动员工的积极性和主观能动性,使得员工成为成功转型的助推力,而不是障碍呢?

  如何激活员工其实就涉及组织能力范畴,这个相应的有很多框架可以借鉴。比如香港最快最新开奖结果,孙子兵法里提到的五事: 道 天 地 将 法 ,可以认为是最早的一个管理模型。

  中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安曾提出著名的 杨三角理论 ,其中从提升组织能力的角度提出了需要对员工 做点什么 。

  组织能力涉及方方面面,优秀的公司往往也只能在两三个方面展示出众所周知的组织能力。因此,对于我们来说更重要的是基于上述框架,然后结合数字化转型以及每个公司的实际情况,针对性地制定本公司组织能力提升的重点。

  综合上述模型,并结合证券行业实际情况,同时借鉴其他行业众多的数字化转型成功案例,我总结出证券行业数字化转型过程中在员工层面需要做的 7 件事情,共包括 3 个维度。

  说到企业文化,相信很多人和我一样,第一印象是觉得会不会太虚了,但是看到微软、招商银行等诸多企业在分享自己数字化转型经验时都不约而同地提到了这一点,触动我去想企业文化究竟是如何影响员工的。

  记得有一次在一家头部 PE 公司面试时,对方的 HR 负责人让我用英语来描述一下什么是企业文化。因为英语口语不是那么好,所以我就想要用最精炼、通俗的语句表达出来,我还记得当时我的回答是:企业文化就是员工知道哪些是公司鼓励做的,哪些是公司不鼓励做的;当遇到某件事情需要做选择时,知道什么是允许做的,什么是禁止做的。

  套用到数字化转型领域,企业文化就是要让企业员工,特别是沟通链的末端——企业一线员工都能很明确地知道为什么做数字化转型,和每个人的关系是什么。就好比孙子兵法五事 道 天 地 将 法 中的 道 ,回答的是为什么做数字化转型的问题,而且这个目标越清晰、越简洁,越能和每个个体实际关联起来,就越具有强大的动员力量。

  目标:让每位员工知道为什么要做数字化转型,当前阶段目标是什么,数字化转型能给我哪些好处,对我的工作有什么影响。

  数字化转型到底如何做,在证券行业来说仍然处于一个摸着石头过河的阶段,所以说每个公司的高层领导和数字化转型的推动团队最重要的工作就是结合行业及公司的特点、面对的业务挑战、数字化现状、能力储备形成自己对数字化转型的理解(即回答什么是数字化转型,对于本公司意味着什么)、转型的路线图及公司所处阶段、切入的场景,甚至是转型秉承的原则,然后以通俗易懂的口号去将这些信息传递给员工。

  这个口号,甚至是转型故事(change story,主要是增加了转型成功后未来的一个形态或愿景的形象化表达)非常重要。根据麦肯锡的报告 1,在 CEO 传达引人入胜的转型变革故事的组织中,成功的可能性要高 5.8 倍(见下图)。

  但是这个故事不好编,它需要 CEO/CIO、数字化团队以及各主要业务部门领导深度参与其中,在充分理解了数字化的特点和能力后,消化吸收得出一个自己的理解,空话容易讲,但是通俗易懂的话语不好形成。

  上图是高瓴资本深度价值创造(DVC)的方法论,其实每个公司都要形成一个类似于上图的对数字化转型的理解,然后用适合自己公司语境的口号喊出来,让全员都知晓。

  而且,口号 / 转型故事有一个逐级细化的过程,特别是业务部门的负责人,需要积极参与这个过程,在理解公司数字化目标的基础上,结合自己所在部门的业务特点,将其转换为自己部门的业务人员,特别是一线员工能感同身受的说法。

  很多业务领导对于数字化转型很支持,但是也仅限于很支持,他们总是置身事外,直接把公司的口号不做任何转化就直接扔给一线业务人员,可想而知这个没有经过 本地化 演绎的口号一线业务人员是听不懂的,导致一线员工不知道公司要做什么,高层领导发现一线员工根本调动不起来。

  关键业务或数字化岗位的人员不积极参与这个口号 / 转型故事 的编写和传播往往是很多公司数字化转型失败的第一步。

  数字化转型是一场持续的变革,不可能靠前期运动式的突击努力就能搞得定。微软 CEO 萨提亚 · 纳德拉在《刷新:重新发现商业与未来》一书中写道: 在上任之初的这几年里,我的工作就是让变革不断地进行下去。当然,这需要定期的沟通 ......,这也不难解释为什么他在上任后四五年仍然坚持每一个月挑 1 到 2 个小时跟员工互动。

  同样来自麦肯锡的报告(图 5)显示,当高层领导与组织的其他成员分享有关转型努力的一致信息时,转型成功的可能性要高 6.3 倍。

  有人会认为,沟通还不容易吗,多开几次会不就解决了。其实不然,关键还是心态,很多公司会也没少开,但是大部分都是传达性质的会议,潜台词就是:事情领导们已经定好了,大家遵照执行即可,试想这样的会议很难能调动员工的参与和积极性的。

  赋能员工可能每个公司都会这么提,但是真正做起来真的不容易。一是跟公司的企业文化,领导风格有很大关系,如果一家公司一切都以领导为中心,要想做到赋能员工真的很难。高瓴 DVC 李良对此有一个形象的说法,研发一把 好用的枪 ,你把它交给谁?现在很多公司是把这把枪献给了领导,但是司令员不需要一把更好的突击步枪。

  二是跟很多可以赋能的部门、角色有关,这些部门本身要具备一定的能力,很多部门连自己最基本的核心业务都整不明白,让他去给员工赋能只会是强人所难了,所以要想赋能员工必须要重视合规、HR、IT 这些中后台部门的能力建设。

  招行首席信息官江朝阳在谈到数字化转型时,特别强调员工体验的重要性,将其作为二个重要支点之一。

  没有人可以对未来 5 年看得很清楚,所以我们要做这些事情,必须找到很重要的支点,是就是重视两个体验,客户体验和员工体验。

  第二是重视员工体验,必须给员工提供非常多的渠道支持、管理工具支持、数据支持。

  证券行业是一个强监管的行业,有很多外部监管和内部合规,很多业务比如自营和资管间是要进行业务隔离、设置防火墙,同时不同的网络区域间还通常要进行物理隔离,所以导致很多数据及操作之间是天然隔离的,更要命的是,让员工们养成了这种思维惯性,就是很多涉及数据打通或共享、业务协同的事情,大家的第一反应就是这事恐怕不行,尤其碰到那种 不求有功但求无过 的同事,就更没法推进了。

  所以,公司的管理层,以及相关的中后台部门,特别是合规部门,要改变这种传统思维,要有服务员工的意识和行动,然后公司高层在推动数字化的同时要真正从机制层面去解决一些制约信息打通和业务协同的障碍。

  证券公司是非常注重数据的,而且过往信息化过程中也留存了很多数据,但是很多数据却只能 静静 地躺在角落里,并没有被很好地利用起来。而另一方面,券商里有大量的一线员工,比如分析师、信评人员、研究员,更别说大量的实习生,都是具有很强的数据使用和加工能力的,也不缺乏数据思维,过去缺乏的往往是他们不知道数据在哪,即使知道了访问某个数据还需要走一长串审批流程,那还不如自己弄呢。

  所以,数据是一个很好的切入点。第一步应该成立一个公司的数据治理小组,开始对这些数据进行资产盘点,然后先让这些数据在符合合规的前提下 在线 起来,通过类似数据地图、可视化数据服务的方式让这些数据可见、可访问、可获得。

  数字化转型可以很高大上,但也可以很接地气,不是非要弄个 AI,搞个大数据平台才算数字化转型,通过一些数字化技术给员工日常工作或展业提供支撑也是数字化转型的一部分。很多公司,在一些基础能力的支持上做得很差,却在高谈阔论数字化转型。和一些从业者沟通交流后发现,他们会认为这些事情太小,体现不了价值。就好比单兵装备,突击步枪当然重要,这关系到能否杀敌制胜,那么作战靴、迷彩服是不是重要?

  同样地,很多员工每天都会使用的一些基础功能的提供和数字化是非常重要的。同样来自高瓴 DVC 李良举的一个例子给我印象非常深刻。当他们在百丽实施数字化转型一段时间后,某天去下面某个门店所在城市出差,然后下了飞机很晚是门店的店长去接的他,在车上他就问数字化转型好不好,对他们有没有什么帮助,要说实话。店长回答说特别满意,细问才知道,原来每天下班后,店长们也经常会和朋友们一起聚餐,而这些朋友很可能也是其他品牌的门店店长,所以每次当他拿出手机直接在 APP 上就能查看当天的经营情况并且灵活处理一些业务时,在朋友面前特有面子。

  正是这种能吹吹牛逼的小细节,汇聚起来才形成了员工觉得公司有在真心实意为他们考虑,有为他们提供实实在在的帮助,这才是员工赋能的核心。

  邮件系统,邮件系统是最基础的沟通工具,如果能辅以一些企业内部即时沟通、协作工具当然更好。

  OA,OA 不只有审批流程,而且很多公司的审批流程还做的 又臭又长 。比如在线会议室预定,人力地图等。有没有好用的移动端支持 .

  数字化转型,我们常提到 业务 +IT 双轮驱动,殊不知还有一个双轮驱动也同样重要: 技术 + 制度 。在上海的城市数字化转型中就特别注重这一点,明确提到要 技术为基、制度为要 ,要坚持 技术 + 制度 双轮驱动,城市数字化转型推进到哪里,制度供给就要跟进到哪里,及时研究制定一批标准、规则、政策、法规,为全面推进城市数字化转型提供更加精准有效的法律和制度保障。

  公司领导最重要的职责是解决机制层面的设计,要为数字化转型提供组织、机制层面的保障,千万要克制住自己 下地干活 的冲动,如果你对于 CIO 或者数字化转型负责人不满意,那就去找一位你认为能够胜任的人,而不是去越级指挥。

  再比如数据这一块,数字化推动部门应该侧重于把公司所有的数据整理出来,进行资产盘点,制定一些数据管理规范,切实地提升数据质量然后开放出来供全员使用。

  上图是华为面向业务数字化转型的 IT 铁三角 设计,华为的做法是把各个业务单元的 IT 人员打散,将他们和业务部门的人员组成一个联合的混编团队,构建 BET 团队。同时通过建立全球统一的运营中心来保证全球化大而不散。

  这种尝试其实要解决的就是业务和数字化 / 数据双方之间相互不理解甚至是鸿沟的问题,需要这么一个桥梁人才或团队来充当 胶水 。比较欣喜的是,已经看到很多券商在业务部门成立专门的数字化转型小组,甚至设立业务 CTO。

  建议:每个业务板块、主要业务部门至少要有一个最基础的数字化转型团队配置,包括一个偏数据的产品经理,数字化转型负责人或联络人,负责找工具、场景的需求,梳理本部门的数据,并负责和公司对接。切记,不要找两个实习生来充数,一定要全职且具备相当的能力和资历背景。

  所有的东西都是在形成的过程中,我们之前看到的是产品,现在看到的是过程。比如,我们以前拿到的是已出版的百科全书,现在的维基百科就不是一本百科全书,它是一个创造百科全书的过程。一直在被改变,一直处在创造的过程中。

  所以,对于券商来说,一定要摒弃过往的那种项目型思维,要用发展的观念去运营你的产品、平台,即使是那些第三方开发的系统。

  对于互联网公司来说,天生自带运营基因,各类运营岗位都非常齐全,而且运营人员都天然是数据驱动的,每天看数据,根据数据进行决策或确定下一步行动计划是骨子里的事情。而这些对于证券行业来说,却是要进行学习的地方。

  运营一方面是针对产品来说的,现在的软件工程都提倡敏捷的方法,不再像过往那样一个项目交付后就万事大吉了,而是要根据客户需求不断地迭代,像很多互联网产品那样去持续地运营。

  另一方面,鉴于数据在数字化转型中的重要性,至少现阶段建议为公司每一类重要数据建立专门的运营团队,包括业务 + 技术 +PM,负责数据的治理,工具 / 应用场景的发掘和寻找。

  最后,以麦肯锡报告《The people power of transformations》中的一段话作为结尾,数字化转型要想取得成功,组织需要让所有层级的员工都躬身入局,保持一致、持续的沟通以及更好的人力策略。陈毅元帅也说过: 淮海战役是老百姓用小推车推出来的 ,希望每个组织都能激活员工并在他们的推动下迈入到数字化社会。

  3、拉兹 · 海飞门,习移山,张晓泉《数字跃迁:数字化变革的战略与战术》

  7、凯文 · 凯利讲述下一个 5000 天的 12 个趋势:我们尚处于开始的开始 CDH Knows

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